Como implantar um programa de inovação na sua empresa

As organizações investem no desenvolvimento de uma cultura interna aberta às mudanças na esperança de, com o tempo, inserirem uma postura voltada para a inovação de forma contínua

Por Marcos Hashimoto

Concursos de ideias têm se tornado populares nas empresas. Uma evolução das antigas 'caixinhas de sugestões' nas quais os funcionários davam idéias para melhorar operações, processos e produtos da empresa, estes concursos partem do pressuposto de que o próprio colaborador é a melhor pessoa para identificar oportunidades de melhoria e de mudanças positivas para a organização.

Nestes concursos, executivos da empresa avaliam ideias que são propostas por funcionários de qualquer área, unidade de negócio, departamento, cargo ou localidade, individualmente ou em equipes. As melhores recebem um prêmio, que pode ser uma viagem, um jantar, um bônus em dinheiro ou qualquer outra forma de benefício.

Este tipo de inovação é diferente das inovações técnicas, em produtos ou processos diretamente relacionados com o negócio, que requerem anos de especialização e são conduzidas por áreas específicas dentro das empresas, conhecidas como laboratórios técnicos ou de Pesquisa e Desenvolvimento. Estas inovações tecnológicas dificilmente podem ser originadas pelos funcionários de forma abrangente por exigirem um profundo grau de conhecimento que está, invariavelmente, nas mãos de engenheiros, cientistas e outros especialistas técnicos.

A inovação corporativa, por outro lado, é caracterizada por mudanças incrementais de melhoria com baixo ou médio impacto no negócio e com abrangência para todos os funcionários. As organizações investem no desenvolvimento de uma cultura interna aberta às mudanças na esperança de, com o tempo, inserirem uma postura voltada para a inovação de forma contínua no DNA organizacional, permeando todos os funcionários indistintamente. Assim, a capacidade de promover mudanças significativas para reduzir custos, melhorar a imagem, aumentar a satisfação do cliente, assim como nos produtos ou processos de negócio, precisam estar ao alcance de todos os funcionários.

Imagem: Thinkstock

A maioria das iniciativas corporativas voltadas para este fim se limita aos já conhecidos programas de ideias. A seguir, passo algumas dicas de como incrementar estes programas para que não fiquem apenas na premiação das melhores ideias, mas que se tornem parte de uma cultura organizacional voltada para a inovação como competência organizacional:

1) O 'dono' da ideia. De alguma forma é preciso desmistificar a propriedade da ideia. Quem tem o primeiro lampejo da ideia, o insight, a inspiração, não necessariamente é a mesma pessoa que a desenvolverá de forma estruturada em termos de ações para implantá-la, caracterização da oportunidade, levantamento dos recursos necessários, antecipação dos riscos, mensuração dos benefícios e formação da equipe. Tampouco é a mesma pessoa que vai efetivamente transformá-la em realidade, executar o plano e fazer a ideia acontecer efetivamente. A não ser que a pessoa que concebeu a ideia, tenha a intenção e as competências para estruturá-la e implantá-la, ela deverá abrir mão da 'propriedade' para que, de forma cooperativa, outras pessoas com as competências necessárias possam trazer seu grau de contribuição para fazer acontecer. Quando isso não acontece, as ideias acabam morrendo onde nasceram. Quanto maior o grau de complexidade, maior a chance de fracasso advindo deste 'medo que roubem a ideia e sua autoria' por parte do funcionário que originalmente a concebeu.

2) A figura do padrinho. Para projetos de certo grau de complexidade, com o envolvimento de várias áreas, prazos longos de implantação, orçamentos robustos ou especificidades técnicas, geralmente é necessário um apoiador com bom trâmite na organização que tenha poder para tirar algumas 'pedras' do caminho do funcionário como barreiras burocráticas, interação inter-departamental, apoios institucionais, vontade política, etc. Estas limitações são superadas mais facilmente com a influência positiva de líderes engajados na idéia e dispostos a compartilhar os riscos do projeto.

3) Sistema de gestão. É importante que, na medida em que a cultura se espalha pela organização, exista uma boa ferramenta que faça a gestão das idéias em curso, nos seus diversos estágios de maturidade e facilite o controle e a interação das pessoas na formação de equipes, no trabalho colaborativo e na identificação de outras possibilidades. Estes sistemas são abertos, normalmente disponibilizados pelo portal do funcionário na intranet corporativa, unificam idéias inseridas e aceitam contribuições de qualquer pessoa dentro da empresa até mesmo ajudando a desmistificar a 'paternidade ou o dono da idéia', conforme foi mencionado anteriormente.

4) Fluxo contínuo institucionalizado. O processo deve funcionar mais ou menos da seguinte forma: Primeiro, o funcionário tem uma idéia e a submete a um comitê que fará a primeira avaliação e triagem. Idéias que demonstrem alto potencial de retorno significativo passam para uma segunda etapa em que o funcionário recebe ajuda para montar uma equipe e estruturar sua idéia na forma de um projeto. Estes projetos são avaliados por um comitê executivo que pode ou não dar o aval para que o projeto seja implantado. A partir daí, este projeto é formalizado, incorporado à estratégia do negócio, recebe um orçamento, metas e o apoio de uma equipe de consultoria interna para tudo o que precisar para fazer sua idéia acontecer. O ciclo se encerra quando a equipe colhe os primeiros resultados decorrentes do projeto.

5) Treinamento e capacitação. Nenhum funcionário detém todo o conhecimento, habilidades e competências para realizar sua idéia. Uma considerável parte de suas necessidades pode e deve ser suprida a partir de um intenso programa de capacitação, um investimento necessário não só para aumentar as chances de efetivação do projeto como um instrumento de retenção de talentos com perfil empreendedor.

6) Estrutura de apoio e suporte. Nem toda a formação requerida pode ser obtida através de programas formais de treinamento e desenvolvimento. Muito do aprendizado destes empreendedores corporativos são obtidos na prática, durante o andamento de seu primeiro projeto. Um 'escritório de projetos' que ajude o funcionário a acompanhar o andamento do projeto e fazer uma boa gestão de prazos, orçamentos, pessoas e ações é fundamental para aumentar as chances de sucesso do projeto. Igualmente uma estrutura paralela, formada por profissionais de diversas áreas de staff da organização, como RH, Financeiro, contabilidade, operações, marketing, etc, deve ser montada para dar consultoria e assessoria nas diversas fases do projeto, até mesmo para ajudar o funcionário a conhecer melhor a empresa e seu negócio.

7) Modelo de recompensa. Embora a premiação às melhores idéias e resultados seja importante, não pode ser a única forma de recompensa aos funcionários. Em primeiro lugar, a premiação ou qualquer outra forma de recompensa deve ser extensiva a todos os membros da equipe, não importando em que momento eles participaram. Um erro comum é premiar apenas aqueles que implantaram a idéia, esquecendo quem participou antes, na concepção da idéia. Outro ponto importante é compartilhar os resultados diretos do projeto de melhoria ou inovação para toda a equipe, de forma proporcional à contribuição e envolvimento de cada um no projeto, previamente estabelecida. Normalmente esta prática se aplica a resultados mensuráveis, como aumento de receita ou redução de custos.

Outras medidas podem ser aplicadas dentro das circunstâncias de cada tipo de negócio, de acordo com o porte e práticas já institucionalizadas.

Estas medidas não substituem a festa da premiação das melhores idéias. Ainda é importante manter a competição como forma de endomarketing, em um processo contínuo de incentivo aos funcionários. Estas sugestões são para empresas que já possuem a prática da competição de idéias institucionalizada e precisam avançar para o próximo passo no caminho em direção da sedimentação de uma cultura interna voltada para a inovação em todos os âmbitos da organização.

Fonte: Administradores.com.br

Link: http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/como-implantar-um-programa-de-inovacao-na-sua-empresa/63442/

Emprego - 10 dicas para os primeiros dias de trabalho

Como diz o ditado popular é a primeira impressão é a que fica, então cuidado com os primeiros dias de trabalho, mas não se afobe.

Por Roberto Recinella

Todo mundo tem a preocupação em causar uma impressão positiva, mas não deve se esquecer de manter mente aberta para ter a oportunidades de mostrar suas habilidades e capacidades durante todo o tempo em que estiver trabalhando nesta empresa , um dia de cada vez , mas seguem algumas dicas para ajuda-lo.

1. Seja rígido com você mesmo , chegue na hora ou até um pouco antes , se vista de um modo tradicional semelhante a como foi no processo seletivo , com o tempo você percebe qual a forma de se vestir na empresa. Nada de piadinhas e tapinhas nas costas , seja serio mas não deixe de sorrir. Crie um sistema próprio para lembrar os nomes das pessoas que for conhecendo e suas funções.
2. Olha boca menino! Cuidado com o seu linguajar controle as gírias e principalmente palavrões. Não mantenha conversas desnecessárias com os colegas , busque as informações que necessita mas não deixe isso se tornar um bate-papo.
3. Seja simpático e humilde , não interessa o cargo que irá ocupar cumprimente todo mundo e aproveite para ouvir as pessoas afinal elas estão na empresa há mais tempo que você , esteja aberto para conversar e a contar a sua historia , aproveitando para se reinventar e mudar
4. Evite ser arrogante . Mude , não caia na armadilha de acreditar que será bem sucedido na nova função fazendo apenas aquilo que fazia bem anteriormente. Aprenda com seus erros anteriores e recrie suas habilidades e talentos e evolua como profissional
5. Seja você mesmo . Relaxe e evite exageros em sua apresentação e interação com os novos colegas. Evite tentar impressionar seus colegas e chefes com suas historias de sucesso , aproveite para ouvir e aprender ao invés de querer ser o centro das atenções ou mesmo se comprometer em realizar tarefas que ainda não está preparado, senão “o tiro sai pela culatra” e pode reverter negativamente para a sua imagem.
6. Não force a barra, conquiste as pessoas aos poucos. Todos nós nos sentimos como um alienígena nos primeiros dias de trabalho , mas lembre-se outros dias virão , você não precisa fazer tudo no primeiro dia , isso vale principalmente para as pessoas ao seu redor , cada uma delas tem um ritmo e nem sempre são solidarias com a sua situação , respeite os espaços de cada um. Um novo emprego implica em novas regras e novos relacionamentos evite saltar etapas , segure a sua ansiedade.
7. Fuja de fofocas e rótulos. Nos primeiros dias as pessoas tentarão “fazer a sua cabeça” através de historias e fofocas sobre fulano ou beltrano por isso se mantenha no âmbito das conversas casuais e de trabalho. Também evite julgar e “rotular” as pessoas ao seu redor antes de realmente conhecê-las , é comum simpatizarmos com uns mais do que com outros.
8. Conquiste o direito de avançar e falar , aprenda as regras tacitas e contratos psicológicos da empresa o quanto antes observando como as pessoas se comunicam e realizam as suas funções , respeite este código antes de querer muda-lo ou enfrenta-lo.
9. Não seja puxa –saco , evite tentar fazer alianças estratégicas chamando colegas que julgue importante ou chefes e chefes dos chefes para almoçar, nos primeiros dias ande com uma “tribo” almoce onde eles almoçarem e aproveite para conhecer os seus colegas. Almoçar sozinho também não é recomendado passa um ar de arrogância e prepotência , não almoçar e ficar trabalhando é pior ainda.
10. Não compare sua empresa atual com a antiga , sei que é difícil , então faça isso só dentro da sua cabeça, evite dizer que o ar condicionado era melhor, a cadeira era mais confortável ou o teclado era ergonômico . Se adapte a nova realidade , senão alguém acabará lhe fazendo a perturbadora pergunta: “Então por que você saiu de lá se era melhor?”.

Não existe receita de bolo , siga o seu coração e o bom senso as dicas acima são apenas para que você não cometa erros básicos , mas cada empresa bem como cada pessoa tem suas próprias características explore-as. Planeje e crie as suas próprias estratégias.

Fonte: Administradores.com.br
http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/10-dicas-para-os-primeiros-dias-de-trabalho/63520/

Novas empresas estão mais estruturadas

Diário do Comércio

Detalhes

 

Publicado em Terça, 15 Maio 2012 21:29

Escrito por Eliana Harbeli

Gilberto Amaral, coordenador do IBPT: Empresômetro será lançado na primeira quinzena de junho. - Luiz Prado/ LUZ - 13.09.11

Nos primeiros quatro meses de 2012 foram criadas 574.385 novas empresas privadas e públicas no Brasil, sendo que São Paulo lidera o ranking com 159.106, seguido de Minas Gerais com 61.512 e Rio de Janeiro com 52.213. Esses são alguns dos primeiros dados do Empresômetro – Censo das Empresas e Entidades Públicas e Privadas Brasileiras – que o Instituto Brasileiro de Planejamento Tributário (IBPT) lança em tempo real na primeira quinzena de junho. 

 

O levantamento vai incluir todas as novas empresas divididas por região, tipo de atividade, tipo de sociedade e valor do capital.  "Não temos hoje um mapa geral desse tipo",  diz o coordenador do IBPT, Gilberto Amaral. "Os estudos do Instituto Brasileiro de Geografia e estatística (IBGE) e outros institutos são esparsos. O Empresômetro vai permitir o acompanhamento  da criação de empresas no País por atividade, região, município e até bairros." 

 

De acordo com Amaral, esses dados permitirão análises políticas, institucionais e de mercado do empreendedorismo no País. "Na próxima estatística, faremos um cruzamento do volume de empreendimentos novos com a população, o que mostrará os municípios mais empreendedores e a localização das entidades públicas e ONGs."

 

Novatas – A abertura de novas empresas no País cresceu 26,68% neste ano, comparando-se os primeiros quatro meses de 2012 com igual período do ano passado. "É um número muito influenciado pela criação dos Micro Empreendedores Individuais (MEIs), que já atingem 2 milhões em todo o País", diz o coordenador. O MEI, que começou em São Paulo, dentro da Associação Comercial de São Paulo (ACSP), foi se espalhando pelas demais regiões e hoje alcançou com força o Nordeste e o Norte.  No período analisado, se estabeleceram 381.799 novos Micro Empreendedores Individuais, 66,47% do total da criação de empresas.

 

As atuais condições do ímpeto empreendedorista, analisa Amaral, passaram da situação anterior típica de crise de emprego e entraram numa fase de maior planejamento. "Quando a economia não gera emprego pleno, é muito comum a pessoa sacar o Fundo de Garantia e constituir um negócio. Agora, que o País está numa situação de boa oferta de empregos, percebe-se que as novas empresas são mais fundamentadas", diz ele. A avaliação do coordenador se baseia no número de novas sociedades anônimas e companhias limitadas e no valor do capital social. "Está havendo um crescimento das empresas com maior sustentação. Mesmo se for um negócio de pequeno porte, ele precisa de um plano estruturado, que é a tendência agora." 

 

 

A região Sudeste concentrou 50% das novas empresas e entidades, seguida pela região Nordeste, com 18% e  Sul, com 16%, Centro-Oeste ficou com 10%  e  Norte, com 6%.  Quanto à atividade do negócio, o estudo mostra que 7,12% são unidades de comércio varejista de vestuário e acessórios, além de 2,91% no segmento de cabeleireiros e 2,89% no ramo de comércio de alimentos.

Link: http://www.dcomercio.com.br/index.php/economia/sub-menu-economia/88158-novas-empresas-estao-mais-estruturadas

Trabalho - Perspectiva de carreira é o que os profissionais mais querem das empresas

Em segundo e terceiro lugar estão reconhecimento e valorização e o desenvolvimento de novas capacidades

Infomoney

Um levantamento realizado pela consultoria LAB SSJ em parceria com a Clave, empresa de Recursos Humanos, revelou os atributos que os profissionais mais valorizam no momento de escolher uma empresa para trabalhar.

Entre os sete fatores, o primeiro é a perspectiva de carreira futura, apontada por 13% dos entrevistados. Em segundo e terceiro lugar estão reconhecimento e valorização e o desenvolvimento de novas capacidades por meio de cursos e treinamento, com 11,5% e 10,3%, respectivamente.

A remuneração compatível com o mercado aparece somente na quarta posição, com 6,9% e ótimos benefícios, em quinto lugar. Nos últimos estão a possibilidade de equilibrar o trabalho e a vida pessoal (5,8%) e desafios e responsabilidades relevantes (5,4%).

Empresas brasileiras

O estudo questionou ainda quais empresas seriam representantes destes atributos. No topo da lista estão a Petrobras, Vale e Google. Além disso, foram citados Coca-Cola, Natura, Unilever, Globo, Nestlé, Itaú e Ambev.

Entre as empresas que mostram apresentar boas perspectivas de carreira futura estão Unilever e Google, o reconhecimento e valorização, estão o Itaú e Ambev .

No quesito equilíbrio do trabalho e vida pessoal destacam-se o Google e Natura, enquanto no desenvolvimento das capacidades e participação de cursos e treinamentos estão Itaú e Petrobras.

Nos valores de empresas que sejam consistentes com os valores pessoais estão Natura e Coca-Cola, enquanto a remuneração competitiva em relação ao mercado ficaram com o Google e Coca-Cola.

Fonte: Administradores.com.br
http://www.administradores.com.br/informe-se/carreira-e-rh/perspectiva-de-carreira-e-o-que-os-profissionais-mais-querem-das-empresas/55179/

Cresce presença de mulheres em posição de liderança no Brasil

Canal Executivo 

O Brasil aumentou o percentual de mulheres em cargo de liderança, segundo o International Business Report 2012 (IBR) da Grant Thornton International. Os dados revelam que 27% dos cargos de liderança no país são ocupados por mulheres, uma elevação de 3 p.p em relação ao ano passado e superior aos 21% globalmente.

Com esse resultado o Brasil subiu novamente de posição no ranking global. Em 2009, estava na 10ª posição, com 29%, em 2011 ficou na em 21ª lugar e agora em 2012 subiu para 18ª colocação. A média global também registrou elevação de 1 p.p para 21% em 2012.

“É importante que as empresas percebam que ter um balanço entre homens e mulheres no processo de tomadas de decisão traz perspectivas de crescimento. No Brasil isso deve ser mais fácil de notar visto os grandes exemplos que temos de mulheres em cargos importantes, a começar pela presidenta e mais recentemente a troca de comando na maior estatal do país”, diz Madeleine Blankenstein, sócia da Grant Thornton Brasil.

Globalmente, a Rússia conquistou a melhor posição de mulheres em cargo de liderança (46%), seguido da Bósnia, Tailândia e Filipinas (todos com 39%), Geórgia (38%) e Itália (36%). Os países com a menor classificação no ranking são Japão com apenas 5% das mulheres em cargos de liderança. Alemanha (13%), Índia (14%), os Emirados Árabes e a Dinamarca (ambos com 15%) e os Estados Unidos (17%).

Regionalmente, o destaque para as mulheres nas empresas é na Zona do Euro com 25% das mulheres liderando nas companhias, 6 p. p a mais que no ano anterior. Na América Latina e nos BRICs, 22% e 26% respectivamente, das mulheres ocupam cargos de liderança, uma ligeira queda em relação a 2011 (ambos 1 p.p).

A maior parte das mulheres em cargo de liderança no Brasil está na área de Recursos Humanos (16%). Essa mesma tendência acontece na China onde 41% dos cargos de lideranças em RH são ocupados por mulheres e França (37%). As brasileiras se destacam também no segmento financeiro como Diretora (15%) e Chief Financial Officer (CFO) (13%) e na área de vendas (13%).

No Brasil, apenas 3% dos cargos de Chief Executive Officer (CEO) são exercidos por mulheres, abaixo da média global de 9%. O cenário é bem diferente de países como Austrália (30%), Tailândia (29%) e Itália (20%), países onde as companhias têm mais de um quarto das posições de CEO sendo ocupadas por mulheres. O percentual de mulheres brasileiras que ocupam posição de sócia caiu para 6%.

Fonte: UOL
Link: http://www2.uol.com.br/canalexecutivo/notas12/1405201212.htm

O poder da generosidade

Livro de professor da Universidade de Harvard revoluciona a teoria da seleção natural de Darwin ao mostrar que o grupo pode alcançar muito mais sucesso quando atua de forma coletiva e em benefício dos outros

Rachel Costa

Encontrar explicações convincentes para a origem e a evolução da vida sempre foi uma obsessão para os cientistas. Tanto que, quando Charles Darwin criou a teoria da seleção natural, na segunda metade do século XIX, parecia ter encontrado a solução para o intrincado quebra-cabeça da evolução da vida no planeta Terra. A competição constante, embora muitas vezes silenciosa, entre os indivíduos, teria preservado as melhores linhagens, afirmava o naturalista britânico. Assim, um ser vivo com uma mutação favorável para a sobrevivência da espécie teria mais chances de sobreviver e espalhar essa característica para as futuras gerações. Após consecutivas linhagens, a tendência seria de que todos os indivíduos fossem descendentes daquele com a boa mutação, e que quem não a possuísse desaparecesse. Ao fim, sobreviveriam os mais fortes, como interpretou o filósofo Herbert Spencer, no início do século XX – ideia erroneamente atribuída a Darwin. Um século e meio depois, um biólogo americano agita a comunidade científica internacional ao ousar complementar a teoria da seleção darwinista. Segundo Edward Wilson, da Universidade de Harvard, considerado o pai da sociobiologia, ganhador de dois prêmios Pulitzer na categoria de não ficção e um dos mais respeitados acadêmicos da atualidade, o processo evolutivo é mais bem-sucedido em sociedades nas quais os indivíduos colaboram uns com os outros para um objetivo comum. Assim, grupos de pessoas, empresas e até países que agem pensando em benefício dos outros e de forma coletiva alcançam mais sucesso, segundo o americano.

Ao cravar essa tese, defendida no recém-lançado “A Conquista Social da Terra” (W.W. Norton & Company, 2012), uma compilação de pouco mais de 300 páginas, Wilson pôs à prova o benefício de agir em causa própria, presente na seleção individual de Darwin. O americano não contraria a teoria darwinista, mas afirma que ela é insuficiente para se entender a evolução, que aconteceria em múltiplos níveis – o individual, como proposto por Darwin, e o de grupo. Afinal, se o mais importante era fazer com que seus genes seguissem adiante, por que muitas vezes o indivíduo era capaz de se sacrificar pelo outro? A luta constante pela sobrevivência realmente explicou muita coisa, mas não foi capaz de lançar luz sobre uma característica intrigante, observada pelo próprio Darwin: o comportamento altruísta – chave da teoria de Wilson. “A seleção individual é importante, mas não explica tudo”, disse à ISTOÉ o diretor do centro de bem-estar da Escola de Medicina da Universidade de Washington, nos Estados Unidos, Robert Cloninger.

A nova teoria da evolução de Wilson arrebatou não só a comunidade científica como as mais importantes publicações internacionais. Os jornais “The New York Times”, “The Wall Street Journal” e “The Washington Post” e as revistas “Newsweek” e “New Yorker” são apenas algumas das publicações que dedicaram páginas e páginas à chegada da nova obra às prateleiras – sem contar as prestigiadas revistas científicas “Nature” e “Scientific American”. O trabalho do acadêmico de Harvard foi baseado nas espécies sociais, tais quais vários tipos de abelhas, formigas e nós, humanos. As espécies sociais são 3% do total dos animais do planeta, mas representam 50% de sua biomassa. Para Wilson, só esse dado já seria suficiente para explicar o sucesso desses grupos e constatar que a colaboração entre os indivíduos conta pontos positivos na evolução. Algo semelhante já havia sido observado pelo próprio Darwin no livro “A Evolução das Espécies”. Tentando explicar o altruísmo, o naturalista britânico percebeu que, se esse comportamento aparentemente não oferecia vantagem direta para o indivíduo, parecia ser capaz de garantir um benefício ao grupo. Porém ainda não era claro por que ser altruísta se o egoísmo parecia mais benéfico. “Os animais não precisam competir sempre”, disse à ISTOÉ o professor de antropologia da Universidade de Washington Robert Sussman, autor do livro “Origens da Cooperação e do Altruísmo” (2009). “Quando a cooperação representa uma vantagem para o grupo, os genes que a promovem são lançados à próxima geração, favorecendo esse grupo em relação aos outros”, afirmou Wilson em uma entrevista ao ensaísta científico Carl Zimmer. “Assim, a seleção ocorre no nível do grupo, embora não deixe de acontecer no nível individual.”

“A Conquista Social da Terra” surgiu para se fazer repensar a importância da cooperação, em especial entre os seres humanos. Afinal, se o sacrifício por um parente para a proteção dos genes, propalado pela seleção por parentesco, faz sentido em comunidades de abelhas e de formigas, falta-lhe complexidade para abarcar o ser humano, muitas vezes capaz de se sacrificar por razões bem mais subjetivas, como crenças e ideais. “Nos seres humanos há três aspectos que devem ser levados em conta para explicar a evolução: o corpo físico, os pensamentos e a psique”, afirma Robert Cloninger. “Darwin foca seu trabalho na evolução do corpo, por isso a explicação fica incompleta.” Por ter consciência, a pessoa é capaz de julgar se irá agir a favor ou contra o outro, podendo, inclusive, basear essa decisão em atos que esse mesmo sujeito praticou no passado. Alguém que sempre age de modo egoísta, por exemplo, pode ser rejeitado pelo restante do grupo. “As manifestações de generosidade nos seres humanos são diferentes e mais variadas que as observadas em outros animais”, disse à ISTOÉ o biólogo Michael Wade, que pesquisa evolução e comportamento na Universidade de Indiana, nos Estados Unidos. Wade publicou, no fim de abril, um estudo mostrando que, embora o altruísmo esteja presente em várias espécies, o mecanismo pelo qual ele se dá varia. “Existem diferentes tipos de altruísmo, para diferentes ambientes. É o ambiente que determina como ajudar seu vizinho.”

Trabalhar em conjunto para um fim comum e, com isso, prosperar é também agir com altruísmo. Numa bucólica vila encravada em pleno centro da capital paulista, cerca de 100 pessoas colaboram umas com as outras no âmbito profissional. São produtores culturais, fotógrafos, jornalistas e programadores que formam a Casa da Cultura Digital, onde várias pequenas empresas promovem um intercâmbio de trabalho e cooperam mutuamente. Num ambiente em que não há espaço para a competição e as despesas são divididas, o negócio cresce.

A Casa da Cultura Digital é um exemplo de modelo de sucesso para a organização de empresas tendo como base o altruísmo. Para o americano Steve Denning, autor de vários livros sobre liderança empresarial, a teoria da evolução em grupo defendida pelo cientista ajuda a entender essa e outras fórmulas vitoriosas. Outro exemplo seria o modo como a americana Apple organiza suas equipes de trabalho, mantidas em separado e muitas vezes proibidas de dialogar entre si. Para muitos, essa decisão representa uma perda, na medida em que dificulta o compartilhamento de ideias gestadas pelos times. Denning, porém, lança outro olhar a partir do livro de Wilson. Se a colaboração se dá entre o próprio grupo, mas não para outros grupos – que muitas vezes são entendidos como o inimigo contra o qual se deve lutar –, caberia refletir sobre o seguinte ponto: “Os ganhos ao se suprimir a concorrência interna entre as equipes não compensariam as perdas de não deixá-las dialogar?”, escreveu, em um artigo recém-publicado no site da revista americana “Forbes”.

Na neurociência, por exemplo, especialistas tentam identificar os mecanismo cerebrais acionados quando se é generoso. “Seres humanos são capazes de se sacrificar por um desconhecido completo ou por um ideal. Isso não é visto em outras espécies”, afirma o neurocientista brasileiro Jorge Moll, do instituto D’Or, no Rio de Janeiro. O pesquisador é conhecido no meio acadêmico por seus estudos sobre a resposta cerebral às ações altruístas. Ele e sua equipe mostraram, por meio de exames de ressonância magnética, que ao se praticar ações altruístas são acionadas as mesmas áreas do cérebro ligadas à recompensa. Como se, ao se doar dinheiro, por exemplo, a sensação percebida fosse a mesma de quando se ganha dinheiro. “Para o cérebro, o que temos é um sentimento de recompensa, assim vale perder para ajudar o outro.” As amigas Flávia Constant, Paula Saldanha e Letícia Verona decidiram se unir e agir por pessoas que elas não conheciam diante da tragédia que matou mais de 900 pessoas na região serrana do Rio de Janeiro. Elas não moravam no local nem perderam amigos ou parentes, mas, imbuídas de altruísmo, arregaçaram as mangas e financiaram a construção de quatro casas no distrito de Vieira, em Teresópolis, porque acharam que não podiam ficar alheias à catástrofe. “Não tinha como não ajudar”, diz Letícia.

A generosidade presente no ato das três amigas do Rio de Janeiro também pode ser explicada pela ação da ocitocina, um neurotransmissor muito comum durante a amamentação e que age sobre a capacidade de empatia do indivíduo. “Em experimentos, tem-se visto que os altos níveis de ocitocina durante a lactação deixam tanto a mãe mais cuidadosa com a prole quanto mais agressiva com quem é de fora”, diz Moll. Comportamento que em muito lembra aquele descrito por Wilson para explicar a colaboração entre o próprio grupo, mas não necessariamente com indivíduos de outras comunidades.

Nos seres humanos, os modos como um grupo se relaciona com o outro estão ainda sujeitos a fortes influências culturais. “No plano das sociedades, temos características de individualismo e coletivismo e, no plano individual, temos indivíduos mais voltados para a autonomia ou mais interdependentes”, diz a pesquisadora Maria Lucia Seidl-de-Moura, da Universidade do Estado do Rio de Janeiro. Ela e seu grupo têm buscado compreender o modo como esses elementos são organizados para o desenvolvimento das sociedades. “Não se pode falar que as mais altruístas sejam mais evoluídas, mas é possível perceber que essa característica está mais presente em algumas organizações sociais que em outras”, diz, citando o exemplo do Japão, onde a estrutura social aposta no coletivo e os indivíduos se desenvolvem sob uma cultura de interdependência. Essa capacidade colaborativa se torna evidente em situações como a vivida na ilha após o terremoto de 11 de março de 2011, que exigiu a união do povo para a reconstrução do país. Outros países famosos pela capacidade de se organizar e agir coletivamente em prol da comunidade, quase de forma profissional, para assim alcançarem o bem comum e progredirem, são os Estados Unidos e as sociedades nórdicas, como a Noruega.

Especificamente no exemplo japonês está outro entendimento para o altruísmo, distinto da biologia evolucionista, na qual o conceito é aplicado para explicar a capacidade de um indivíduo abdicar de se reproduzir em prol de outro. Aqui, o altruísmo é apreendido como uma capacidade intrínseca do ser humano de ajudar o próximo, e que pode ser desenvolvida. “Como se fosse uma bagagem dos bebês que pode ser estimulada ao longo da infância e depois”, diz Maria Lúcia. Por isso, muitos defendem a possibilidade de fortalecer esses laços entre as pessoas.

Um exemplo é o trabalho “Ativando empatias”, iniciado no Canadá e que começa a ser implementado no Brasil pela organização internacional Ashoka. “Mapeamos no Brasil em torno de 15 empreendedores sociais para implementar a ação no País”, diz Mônica de Roure, diretora da Ashoka Brasil. A iniciativa, pensada para em um primeiro momento acontecer em escolas, entende o olhar para o outro como uma espécie de antídoto capaz de barrar um fenômeno cada vez mais comum: a violência perpetrada nos casos de bullying. E também como motor para o desenvolvimento comunitário. “Hoje temos claro que nosso sucesso depende do sucesso do outro. Não adianta, por exemplo, eu trabalhar em uma empresa saudável se ela está em uma comunidade doente. É preciso ter um olhar global para seguirmos adiante”, afirma Rogério Arns, superintendente do Instituto Camargo Corrêa e filho da criadora da Pastoral da Criança, Zilda Arns.

A nova teoria de evolução colocou a comunidade científica em polvorosa, mas está longe de ser unanimidade. Wilson comprou uma briga ao contestar a validade das tentativas mais bem aceitas pelos cientistas contemporâneos para explicar a presença do altruísmo nas espécies, as teorias de seleção por parentesco e a do gene egoísta (leia quadro) – ambas fundadas na ideia de que o altruísmo, no fim, não passaria de uma estratégia egoísta para se passar adiante os genes do indivíduo. Em entrevista à ISTOÉ, Carl Zimmer diz que falta a Wilson testar a hipótese que apresenta. Nigel Barber, nome de peso na biopsicologia e autor de “Bondade em um Mundo Cruel: as Origens do Altruísmo” (tradução livre), também critica o trabalho. “Insistir na ideia de seleção de grupo é fazer pseudociência.” Para o cientista, ainda prevalece o conceito de seleção por parentesco. Ainda não se sabe se a teoria de Wilson entrará para a história como uma revolução à teoria da seleção natural. Mas ela combina muito mais com o conceito de humanidade.

Fonte: ISTOE
http://www.istoe.com.br/reportagens/205685_O+PODER+DA+GENEROSIDADE

Trabalho - Hábitos que gastam seu tempo

São Paulo - De aplicativos a métodos para lá de sofisticados para tornar o tempo mais rentável: nunca os profissionais tiveram tantos recursos para gerir a maneira como utilizam as horas, minutos e segundos que recheiam o expediente. Mesmo assim, muita gente ainda vive uma agenda caótica e um fim de mês de poucos resultados.

Confira abaixo quais os hábitos que mais contribuem para este cenário:

Hábito 1 - Deixar a vida os levar

O principal erro de quem não consegue manter a agenda (e a vida) em dia é não planejar. “é aquela pessoa que faz tudo de última hora e não prevê o que pode acontecer”, diz o Christian Barbosa, especialista em gestão do tempo e fundador da consultoria TRIAD PS.

De fato, ao longo do dia (em alguns setores mais, em outros menos) imprevistos acontecem. E isso sempre determina um novo arranjo na ordem de prioridades. O problema não é este tipo de dinâmica, mas sim não controlar os itens que já são conhecidos previamente.

“Para planejar, você não precisa saber tudo que irá acontecer, mas pelo menos uma parte”, diz. “Se você nunca sabe nada, acaba não andando para frente, apenas patinando”.

Como mudar? Não se atenha apenas ao planejamento do dia seguinte. No mínimo, planeje os três dias que se seguem. Jamais lote sua agenda de compromissos, deixe sempre um espaço para imprevistos. Se você trabalha oito horas por dia, por exemplo, comprometa apenas de quatro a cinco horas. Dedique o tempo restante para aquilo que não estava no seu calendário previamente.

Hábito 2 - Acreditar que tudo é para ontem

Por não olhar de uma maneira criteriosa para o próprio tempo, há quem veja tudo (e todos) como prioridade. Resultado? “A pessoa faz tudo e lota sua agenda de coisas desnecessárias”, diz Barbosa.

Como mudar? Tenha uma postura crítica diante de cada demanda que cruza seu caminho. “Atividades importantes estão relacionadas com tempo e trazem resultado. As urgentes têm de ser feitas imediatamente. Essa diferenciação é vital”, diz.

Hábito 3 - Subestimar as ferramentas de produtividade

Atire a primeira pedra quem nunca começou e abandonou rapidamente um novo aplicativo ou estratégia para gerir melhor o tempo. Mas, de acordo com o especialista, este é um outro deslize clássico de quem não consegue manter a vida em dia.

“Não é com duas ou três semanas que seu cérebro será treinado. Os resultados aparecem só a partir da quarta ou quinta semana”, diz o especialista.

Como mudar? Encare com mais seriedade (e estratégia) as ferramentas de produtividade (como agenda e aplicativos de gestão do tempo). Firme um compromisso com você mesmo de usar um (e apenas um) deles. Para tirar o máximo de vantagem destes programas, siga algum método de gestão do tempo.

Hábito 4 - Supervalorizar o e-mail

Checar o e-mail toda hora, responder todas as mensagens sem qualquer critério é a senha para se perder no trabalho.

Como mudar? Determine horários para checar seus e-mails de acordo com sua rotina de trabalho. Não se renda à tentação de abri-lo a todo momento e responder todas as demandas.

Hábito 5 - Ser viciado em redes sociais

De acordo com pesquisa da Triad, 85% dos profissionais brasileiros acessam redes sociais durante o expediente. Segundo Barbosa, não há nenhum problema neste hábito. “Não sou contra as redes sociais, entre uma tarefa e outra você até pode ver. Mas fazer isso com frequência pode te prejudicar”.

Como mudar? Assim como com o e-mail, determine horários fixos para acessar as redes sociais. E não se renda a tentação de sabotá-los ou estendê-los.

Hábito 6 - Espalhar todas as informações

Agenda, post-it, lista de tarefas do Google, aplicativos. A lista de recursos para tornar a vida mais organizada é imensa. Mas o excesso deles na rotina pode atrapalhar. “Tem gente que coloca tudo o que tem para fazer nestas várias ferramentas. E, porque fez anotações em locais obscuros, não consegue se planejar direito”, afirma o especialista.

Como mudar? Foque em apenas uma ferramenta para organizar sua rotina. Faça uso dela de maneira estratégica.

Hábito 7 - Não delegar

De medo de perder a própria posição a não ter ao seu redor pessoas com treinamento suficiente, os motivos que fazem com que os profissionais não saibam delegar tarefas são inúmeros. Mas a consequência, quase sempre, é a mesma: trabalho para além da conta e uma agenda caótica.

Como mudar? Tenha consciência de que crescimento na carreira sempre implica em mais responsabilidades. Mas isso não significa que você tenha que abraçar o mundo sozinho. Quanto mais delegar, mais tempo terá para se dedicar às tarefas da nova função com excelência.

“Atividades confidenciais e estratégicas que dependam da sua decisão devem ser executas por você. Tarefas mais operacionais podem ser delegadas”, diz Barbosa.

Hábito 8 - Ser fã incondicional de reuniões

Viver o expediente com as portas fechadas em uma reunião definitivamente não é sinônimo de produtividade. Ao contrário. Segundo pesquisa recente da Triad, apenas 1/3 das reuniões são consideradas produtivas pelos funcionários. “As reuniões não têm qualidade, não são planejadas, são muito longas e não atingem os objetivos propostos”, diz.

Como mudar? Não faça reuniões para tudo. Quanto mais claro e pontual for o objetivo da reunião, melhor. Tenha como meta fazê-las curtas. O tempo ideal? Meia hora. O limite? Duas. E nada além disso.

Hábito 9 - Roubar o tempo alheio

Por ter uma agenda caótica, quem é improdutivo tende a atrapalhar todos que cruzam seu caminho profissional. “é aquela pessoa que delega demais para a mesma pessoa. Por não anotar informações, liga para checar dados. Pede tarefas no fim do expediente”, diz.

Como mudar? Analise o tempo dos outros antes de passar qualquer demanda. Não fique centrado apenas nas suas necessidades.

Hábito 10 - Ser desorganizado

Organização é palavra de ordem para quem quer ter dias produtivos. Quem já sofreu para encontrar um arquivo em meio a confusão da mesa ou do computador sabe bem o que isso significa.

Como mudar? Quanto mais sua mesa estiver limpa, organizada e funcional mais você economizará tempo produtivo. Por isso, dedique-se a manter tudo, desde anotações até arquivos no computador, segundo uma lógica.

Hábito 11 - Não ter tempo para si mesmo

Pessoas improdutivas não são as que mais se dedicam a sua vida pessoal. Ao contrário. No sufoco para manter a rotina profissional em dia, elas são as que mais sabotam o tempo dedicado para assuntos para além do expediente. “A produtividade está diretamente ligada à energia. Se a pessoa não tem tempo para descansar, perde a energia e, com isso, a disposição para trabalhar”, diz Barbosa.

Como mudar? Pense na sua agenda de forma a dedicar tempo, sim, para você mesmo e para outros assuntos pessoais. “Se a gente não tem tempo para quem faz diferença na nossa vida, no leito de morte, iremos nos arrepender pois é isso que faz a vida valer a pena”, afirma o especialista

Fonte: http://info.abril.com.br/noticias/carreira/11-habitos-de-pessoas-muito-improdutivas-08052012-5.shl