Como ingressei na área Contábil?

Por Jô Nascimento*

Ingressei na área contábil em período de grave crise econômica e muito desemprego no Brasil

Depois de trabalhar na área administrativa da indústria de calçados, período de grande crise no Brasil e após concluir o curso Técnico em Contabilidade no Colégio São Judas Tadeu, estava procurando uma colocação no mercado.

1º Emprego na área contábil

Aconteceu nos anos 90

Naquela época um anúncio no jornal me chamou a atenção:

Escritório Contábil admite-se para início imediato: Auxiliar Contábil sem experiência, com curso Técnico em Contabilidade e boa caligrafia.

Depois de quase dois anos e meio, ingressei no Curso de Direito, precisava trabalhar próximo da universidade

2º Emprego em contabilidade

Aconteceu também nos anos 90

Naquela época um anúncio no jornal me chamou a atenção

Admite-se para início imediato Auxiliar Contábil com experiência em escritório Contábil e que conheça o sistema Prosoft.

Há muitos anos as exigências mudaram

Vivemos numa época de muita informação, aqueles que aproveitam bem o tempo ainda que mais concorrido, consegue melhor colocação no mercado de trabalho.

Então a dica de quem ingressou na área contábil apenas com o curso Técnico e boa caligrafia é: estude sempre, acompanhe matérias da área publicadas diariamente, participe das entidades de classe, grupos de estudo, fóruns, congressos, feiras e palestras (muitas palestras são gratuitas).

Leia diariamente um assunto que tem dificuldade ou tema novo (30 minutos).

Seja autodidata, vá atrás da informação, produza e compartilhe informação, seja ético, otimista e por último se vista de acordo com a sua profissão.

Muitos poderão "dizer que você não vai conseguir", então seja firme nos seus propósitos! Estude, dedique-se e siga em frente. O sol nasceu para todos, se ainda não o achou, não desista.

Depois de uma entrevista gravada na última semana, pensei em escrever um texto para quem pretende ingressar na área contábil.

Desejo prosperidade e sucesso a todos!

*Jô Nascimento - Trabalhou por 8 anos na área contábil e desde 2001 atua na área fiscal (tributos indiretos).

Técnica contábil e formada em Direito, Especialista em Finanças Empresárias com Ênfase em Inteligência Fiscal. É autora e idealizadora do blog Siga o Fisco e sócia da empresa Siga o Fisco Solução Empresarial.

7 conselhos de carreira que ninguém dá (mas que valem ouro)

Por Cláudia Gasparini
Fonte: Exame.com

Num momento de crise, é natural sentir dúvidas sobre o próprio futuro

O mundo do trabalho anda imprevisível. Cortes, reestruturações e demissões constantes deixam o mercado cada vez mais hostil e competitivo. Tudo sem previsão de melhora.

Nesse contexto de crise, é natural sentir muitas dúvidas quanto ao próprio futuro profissional. Como se diferenciar de outros candidatos a um emprego? Quais critérios levar em conta para aceitar ou não uma proposta? Como ser feliz em ambientes de trabalho a cada dia mais tensos?

É claro que receitas mágicas não existem, mas certos conselhos de carreira podem fazer toda a diferença para a sua trajetória.

O detalhe é que alguns deles — talvez os mais valiosos — desafiam o senso comum e não costumam ser dados com frequência.

Com a ajuda de três especialistas no assunto, EXAME.com complilou algumas dicas que fogem do habitual e podem ser surpreendentemente úteis para driblar as adversidades do mundo do trabalho. É o que você vê a seguir:

1. Não ignore o seu lado “irracional”

O universo corporativo cultua o raciocínio lógico, mas o instinto também tem um papel essencial para o sucesso, diz a coach Marie-Josette Brauer, presidente do Innovation Coaching Center. Segundo ela, seguir pressentimentos sobre uma situação ou pessoa pode levar a decisões estratégicas.

“A intuição pode ser ouvida nos momentos mais inesperados, e possivelmente quando for mais necessária”, diz. “É nas horas mais difíceis que ela será mais confiável e útil”.

2. Estude muito, mas não se esqueça de viver

Brauer é uma entusiasta dos livros, e até indica títulos clássicos sobre carreira que podem mudar a sua vida. Ainda assim, ela ressalta que o conhecimento adquirido em obras escritas ou cursos não é mais relevante do que aquele trazido pela experiência prática.

Aulas e leituras são fundamentais para a carreira, mas não substituem a vida real: nem o profissional mais estudioso chegará muito longe se não explorar o mundo, trocar ideias com outras pessoas e encarar desafios com a própria pele.

3. Saiba desistir

Muitos livros de autoajuda descrevam a persistência como o grande diferencial dos vencedores. Não é bem assim. Para o escritor e palestrante Roberto Shinyashiki, presidente da Editora Gente, a melhor resposta a certos impasses pode ser simplesmente “jogar a toalha”.

Está área que claramente não tem nada a ver com você? Mudou de profissão e não vai usar mais nada do que aprendeu na faculdade? O conselho do especialista é direto: abandone o que não funciona mais. Às vezes é preciso se libertar de escolhas que antes pareciam incontestáveis — ou você nunca se entregará totalmente a projetos novos e mais promissores.

4. Não se desvie do seu caminho por pequenas recompensas

Poucas pessoas se dão conta de que a ambição às vezes pode prejudicar o sucesso. De acordo com Shinyashiki, muitos profissionais perdem o foco das suas carreiras atraídos por projetos menores que oferecem algum dinheiro extra.

“Não vale a pena sair de um emprego interessante ou se distanciar de uma área promissora só para ganhar um ‘dinheirinho’ a mais”, diz o escritor. Daí a importância de cuidar das suas finanças pessoais e jamais permitir que a gestão da sua carreira se torne refém da necessidade de pagar as contas. De certa forma, é nadar contra a corrente: uma recente pesquisa da consultoria McKinsey revelou que metade dos brasileiros diz viver "de salário em salário", sem nenhuma margem de segurança financeira.

5. Mantenha certas pessoas a uma “distância segura”

Por melhor que seja o clima na sua empresa, é provável que haja pelo menos uma pessoa que contamina as demais com a sua negatividade. Segundo Brauer, é importante reconhecer o mais rápido possível essas personalidades, e dar um jeito de gerenciá-las.

“A figura tóxica do seu ambiente de trabalho pode ser um superior, um cliente, um colega”, explica a coach. “O importante é identificar essa pessoa e não deixá-la estragar o seu dia, ou mesmo atrasar o seu percurso até um objetivo profissional”.

6. Não espere que o seu empregador faça você feliz

Como o engajamento se tornou um ingrediente obrigatório para o sucesso de um negócio, o bem-estar dos funcionários está virando uma preocupação crescente no mundo corporativo. Não é por acaso que empresas como o Google têm apostado em escritórios cada vez mais repletos de "mimos" e benefícios.

Mas será que o empregador é o único que deve lutar pela sua satisfação? Na verdade, diz Brauer, essa é uma batalha pessoal e intransferível. “Enxergue seu ambiente de trabalho como um espaço em que cada um deve criar a sua felicidade”, afirma. Para aliviar o cotidiano, é melhor tirar o peso das dificuldades e cuidar do seu próprio bem-estar.

7. Não seja modesto demais

Fazer marketing pessoal não é fácil, sobretudo porque a prática é muitas vezes confundida com arrogância. “Em países latinos como o Brasil, existe uma certa vergonha em dizer que você é bom em alguma coisa”, afirma Fabrício Barbirato, diretor do IDCE (Instituto de Desenvolvimento de Conteúdo para Executivos).

Esconder as suas próprias qualidades, na tentativa de preservar a modéstia, pode ser um grande erro na visão do especialista. Criar uma “marca pessoal” é essencial para ser lembrado. “Nunca desperdice a oportunidade de falar sobre algo que você fez bem”, diz Barbirato. Se souber usar o tom adequado e mencionar acontecimentos concretos, a fala dificilmente será vista como pedante.

“A crise tornou os empresários impacientes e até depressivos”

É o que afirma a psicóloga e coach Lígia Martins, uma detetive da alma corporativa. Para ela, porém, o momento exige uma mente voltada para o autoconhecimento pessoal e da empresa

Uma das principais características do empreendedor brasileiro é ter uma mente voltada para o mundo das ideias. Por vezes, nem sabe se o que pediu para um funcionário fazer vai dar certo -mas arrisca e manda executar.

O ‘sair fazendo’ pode dar certo quando as vendas estão mais fáceis, e o mercado, em expansão. Num momento de crise, este modo de agir pode até colocar o negócio em risco.

A análise é da psicóloga Lígia Martins, coach de empresários e executivos, principalmente de grandes organizações, com experiência de duas décadas na área de Recursos Humanos do Grupo Pão de Açúcar.

Desde 2006, quando saiu do GPA, Lígia se tornou uma espécie de detetive da alma corporativa. Fica frente a frente, quase diariamente, com empreendedores e executivos de companhias dos mais variados setores.

Com o agravamento da crise, o que todos eles querem de Lígia são pistas para se comportar e agir diante de uma das maiores crises já enfrentadas por eles e pelo país.

O que passa na mente desses comandantes de empresas cheio de ideias quando, de repente, a receita da companhia despenca, a margem de lucro se reduz quase a zero e o dinheiro no caixa mal dá para pagar as contas do mês?

Num primeiro momento, segundo Lígia, vem o susto. É quando ficam perdidos, desnorteados, sem saber o que fazer, como ela testemunha nas sessões que realiza.

Em seguida, surgem decisões imediatistas, como o fechamento de fábricas ou lojas e até demissões.

Executivos e empreendedores, como ela afirma, costumam agir como se fossem super-heróis. Acham que, sozinhos, vão dar conta de encontrar soluções para os problemas que surgem na organização. Não escutam, muitas vezes, os próprios funcionários.

É comum clientes ‘pesos pesados’ relatarem que, quando surge uma ideia, convocam imediatamente um diretor numa sala e mandam executar até o que apareceu em um sonho.

“O convite que a crise faz para o empresariado, neste momento, é aquiete a mente, fique em silêncio, respire, organize o pensamento”, afirma a psicóloga.

É, segundo ela, o momento de buscar o autoconhecimento, e de olhar para o modelo de negócio e a gestão de processos e pessoas, já que as relações se tornam extremamente feridas num período de crise.

A mente de um empresário em momento de prosperidade, de acordo com Lígia, é muito mais criativa, arrojada e voltada para o presente. Ela funciona até com certo relaxamento na condução do negócio.

“Costumo dizer que, em fase de expansão, os donos das empresas não delegam, eles ‘delargam’. Tiram dinheiro do caixa das empresas com muito mais facilidade, e ficam mais desatentos com o futuro do negócio.”

Na crise, o empresário fica com a mente mais perturbada, com a fala desgovernada e se revela mais impaciente, irritado, e não apenas com os empregados, mas também com a família, com o trânsito.

Sob pressão, é o momento também, diz ela, de aproveitar as oportunidades, de o empresário repensar o modelo de negócio. “E isso se faz por meio da construção de grau de consciência, não de ‘achismo’. É o momento de reflexão”.

O livro Foco, de Daniel Goleman, de acordo com Lígia, pode ser uma boa ferramenta para ajudar o empresário que está em apuros neste processo. Para os mais espiritualistas, a dica da coach é ler o "Meditando a Vida", de Padma Samten, com ensinamentos budistas.

Leia a seguir os principais trechos da entrevista com a coach Lígia Martins.

A MENTE NA CRISE

Na recessão, a mente do empresário  entra em conflito, fica perturbada. No dia a dia, ele se mostra impacientes, fica com a fala desgovernada e, em alguns momentos, pode demonstrar depressão.

No final de 2014 e começo de 2015 eu via os empresários desesperados, assustados, afoitos. Eles não conseguiam concluir uma frase, encaixavam uma fala na outra, sem concluir a primeira. Era como se eles não elaborassem, não conseguissem editar o pensamento.

O que mais senti neles, principalmente naquele período, foi uma dificuldade de permanecer centrado, consciente sobre as ações. E foi exatamente isso que eles vieram buscar comigo.

Um empresário centrado, equilibrado, em cenário ruim ou bom, tem maior facilidade de achar as respostas que precisa.

Executivos que ficaram desempregados também me procuraram para, por meio do autoconhecimento, aproveitar o momento da crise para fazer escolhas.

A crise trouxe, portanto, a bela chance para o empresário frear o ritmo, olhar ao redor, pensar e enxergar as mudanças que ele precisa fazer nele mesmo que serão capazes de gerar resultados na sua organização.

TEMORES

Os donos de empresas e os executivos mais inseguros, aqueles emocionalmente infantis, têm medo de ficar pobre, de não mais gerar riqueza para a família, de perder o padrão de vida, a possibilidade de colocar os filhos em uma boa escola. O medo, portanto, está mais ligado à causa própria.

Os empresários mais centrados, mais maduros, já pensam mais no coletivo, estão mais preocupados com a vida do outro. Eles vivem uma pressão interna na qual eles se sentem responsáveis por colocar famílias em uma situação ruim.

Um cliente deste tipo trouxe a seguinte questão: como demitir um executivo que ele havia contratado há dois anos. Isso causou um sofrimento grande para ele. Outro medo deste tipo de empresário é de errar, o que provoca uma pressão grande na mente dele.

COMO FICAR CENTRADO

Isso se constrói por meio da consciência, do autoconhecimento. Quando o empresário amplia a consciência do negócio, consegue enxergar qual o melhor caminho para a sua empresa hoje e que será capaz de dar resultados no futuro.

Mas tudo isso se constrói por meio de um processo. São horas e horas de trabalho com o profissional. Ele não vai sai daqui centrado após uma hora e meia de conversa.

Se há um problema, o empresário tem de enfrentá-lo. O que eu digo é que ele precisa olhar o problema de acordo com o tamanho dele, nem com lente de aumento, nem com o binóculo virado ao contrário, de modo que o problema fica distante.

Uma empresa de varejo multinacional teve de enfrentar um problema de relacionamento de pessoas no nível de gerência. Descobrimos que uma das pessoas da gerência fazia um inferno enorme na organização por meio da manipulação de pessoas e fofocas.

Identificado o problema e resolvido, a empresa conseguiu expandir o negócio no Brasil, pois a liderança conseguiu fazer a gestão de fato da empresa, que antes estava sendo realizada de forma oculta por uma ‘batata podre’.

Os empresários precisam tomar as decisões de forma centrada, consciente, para que as ações tenham um efeito em cascata dentro da organização. E é preciso seguir rituais para falar delas, em uma reunião, por exemplo, no dia tal e em tal horário.

Fonte: Diário dovComércio – SP

Procuram-se líderes na crise

Os novos comandantes de grandes empresas do Brasil mostram que a gestão vai muito além de cortar custos. Conheça o resultado de uma pesquisa exclusiva e saiba como os presidentes de Santander, McDonald’s, Marcopolo, Buscapé, Motorola, Accor e Notredame Intermédica estão conduzindo seus negócios na recessão

Uma cena, no mínimo, inusitada. Durante quase um ano, um jovem senhor aparentando quarenta e poucos anos, usando avental e uma touquinha branca, tirava o pedido de lanches, fritas e refrigerantes atrás do balcão de uma lanchonete do McDonald’s em Cotia, na Grande São Paulo. Quando não estava no atendimento, limpava o chão com o esfregão e até dava uma geral nos banheiros. A situação, na verdade, se travava de uma espécie de estágio intensivo. Aquele empregado dedicado era o executivo paulista Paulo Camargo, até então vice-presidente da Arcos Dorados, divisão brasileira da maior rede de fast-food do mundo.

Por ordem da matriz, ele estava infiltrado para se preparar para assumir a presidência da companhia, promoção que ocorreu três anos depois, em outubro de 2015. A ideia era que Camargo, ao sentir na pele o cotidiano de funções habitualmente exercidas por adolescentes em programas de primeiro emprego, conhecesse cada mínimo detalhe do funcionamento do McDonald’s, credenciando-o a fazer ajustes cirúrgicos, corte de custos e aumento da eficiência, quando houvesse necessidade.

“Aprendi a identificar todos os problemas da rede, dos menores aos maiores e, principalmente, a reduzir gastos desnecessários no momento apropriado”, afirma Camargo. Esse momento chegou. Graças à experiência adquirida no chão de fábrica, Camargo afirma estar bem preparado para conduzir o McDonald’s durante a mais grave crise econômica do Brasil em décadas – e um dos momentos mais delicados da história da empresa, vista por muitos como uma inimiga dos hábitos saudáveis de alimentação.

Aos 47 anos, o executivo está implementando uma série de medidas para garantir a sustentabilidade da rede de fast food nos próximos anos. As iniciativas vão desde mudanças no cardápio até a definição de um novo uniforme para funcionários, aquelas roupas que, em um passado não muito distante, ele mesmo vestiu. “Os clientes querem enxergar um novo McDonald’s, e isso passa por todos os departamentos e elementos visuais da rede”, afirma Camargo. “Um bom líder tem de estar atento às vontades dos consumidores e estamos fazendo isso.”

Ter um alto grau de conhecimento da empresa e uma visão ampla do negócio são atributos essenciais para os líderes em períodos de crise, segundo especialistas. A consultoria Talenses realizou, a pedido da DINHEIRO, um levantamento exclusivo com 110 executivos, entre eles CEOs, vice-presidentes e diretores. O objetivo foi identificar as qualidades que os gestores precisam ter em períodos de maré baixa e o que as maiores empresas do País buscam de seus talentos em momentos desafiadores, como o que vivemos atualmente.

Além da capacidade de gerenciar a companhia em um momento de recessão e pessimismo, o maior desafio para o líder neste ano será, segundo o estudo, o aumento da produtividade com o orçamento reduzido para investimentos. Em outras palavras, a ordem é fazer mais com menos. “Ninguém poderia imaginar, no início do ano passado, que 2016 seria tão complicado”, afirma Luiz Valente, diretor da Talenses. “Agora, sai na frente quem consegue melhorar a produtividade.” A arte de administrar uma empresa em tempos de recessão é comparável às estratégias de pilotos de corrida – se dá melhor quem é mais rápido nas curvas, e não quem acelera apenas nas retas.

A analogia pode parecer exagerada, mas é frequentemente utilizada pelo CEO do banco espanhol Santander no País, o carioca Sergio Rial, 55 anos. “Ayrton Senna dizia que se ganha uma corrida nas curvas”, diz o executivo. Nos últimos anos, Rial se especializou, na prática, em gestão de crises. Antes de assumir a presidência do Santander, em janeiro, promoveu a reestruturação de empresas em dificuldade, como o frigorífico Marfrig e uma de suas marcas mais populares, a Seara, vendida para a concorrente JBS.

À frente do Santander, Rial recebeu a missão de conduzir a instituição em um ambiente de forte desaceleração econômica, alta na inadimplência e retração no volume de empréstimos. Uma prova da reviravolta do mercado é o próprio balanço do banco. Embora tenha alcançado um lucro líquido recorde no ano passado, com R$ 6,6 bilhões, 13,2% a mais do que o registrado em 2014, no último trimestre houve uma queda de 5,9%. “A retração do nosso lucro não é nada mais do que uma curva em que vamos acelerar”, brincou Rial.

Apesar da comparação com o ídolo brasileiro da F-1, o plano do executivo é colocar o pé no freio, incorporando uma postura mais conservadora em sua gestão. Para evitar que a crise na economia contamine as finanças do banco, Rial está estabelecendo uma fórmula mais criteriosa de avaliação do perfil de cada correntista. “Vamos entender e educar mais o nosso cliente, trabalhar junto com ele e fazer negócios que sejam bons para todos”, diz Rial. “Precisamos ter foco e ser mais produtivos. Quem quiser abraçar o mundo em 2016 vai se dar mal.”

Aumentar a produtividade, na prática, é um desafio histórico para as empresas em operação no País. Na indústria, por exemplo, o Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (Ipea), aponta que a queda de produtividade do brasileiro é observada desde 1996 e recua, em média, 0,2% ao ano, movimento que pode ser visto em todos os setores. Soma-se a isso a chegada das novas gerações no mercado corporativo, que modificaram as formas de liderar e gerir equipes, algo que muitos chefes ainda não absorveram.

“O comandante tem que mostrar, por meio de estratégias inovadoras e amplo diálogo em equipe, que tem total condições de comandar a companhia”, diz Felipe Andraus, diretor executivo da Page Executive, braço da Michael Page especializado em cargos de alto escalão. “Caso contrário, seus funcionários não irão se inspirar nele, o que desmotivará a equipe e comprometerá a produtividade.” O desafio de liderar na crise atinge todas as áreas da economia brasileira, inclusive as empresas de tecnologia.

Recrutado em setembro para turbinar o grupo brasileiro de comparação de preços Buscapé, o CEO Rodrigo Borer, 48, acredita que o segredo do sucesso das empresas na crise não está fora, mas dentro da empresa. “Quem não se aproximar todos os dias de seus funcionários não irá sobreviver”. Por essa razão, ele convoca semanalmente funcionários de todos os setores da empresa para reuniões de brainstorm e discussão de novas soluções. De acordo com o executivo, essas conversas são fundamentais para manter a roda da inovação girando dentro da companhia.

“Para nós, é um exemplo de que encontramos a solução para qualquer percalço dentro de casa, com nossos colaboradores”, diz ele. Os especialistas ouvidos pela DINHEIRO afirmam que os head hunters e as consultorias especializadas em recrutamento de altos executivos estão olhando com mais atenção para os jovens talentos – movimento contrário ao que ocorreu durante décadas, em que quanto maior a idade, maior o valor do passe. “Em ciclos de crise, idade não é mais preponderante para um líder, mas sim a atitude”, afirma Norberto Chadad, dono da consultoria Thomas Case & Associados, especializada em contratação de profissionais de alto escalão.

“É preciso entender os novos tempos, já que nem sempre o líder de ontem será bom para a empresa amanhã.” Um exemplo de empresa que decidiu rejuvenescer seus cargos de comando é a gigante francesa Accor. A operação da rede hoteleira na América do Sul, dona de um faturamento de R$ 2,2 bilhões, passou das mãos de Roland Bonadona, que havia completado 40 anos de carreira, para o francês Patrick Mendes, com 45 anos de idade. O executivo recebeu a missão de adequar a Accor aos novos tempos, em que sites de locação, como Airbnb, estão atraindo clientes historicamente fiéis às bandeiras do grupo, como Ibis e Sofitel.

“A crise nos estimulou a colocar em funcionamento uma gestão mais horizontal e com pensamentos mais ligados às novas gerações”, diz Mendes. “Agora, a média de idade dos diretores da Accor é de 45 anos, a mais baixa de todos os tempos.” De acordo com o CEO, a nova formação terá mais agilidade para aproveitar as janelas que a crise cria no setor, como imóveis mais baratos e, consequentemente, parceiros dispostos a investir neles. Com isso, a Accor quer dar início ao plano de crescer, nos próximos quatro anos, o que evoluiu nos últimos 40 anos.

“Contra a crise, vamos acelerar nossa expansão, atingindo 500 hotéis na América Latina até 2020, 80% deles no Brasil.” Saber diferenciar um autêntico líder de um simples gestor de custos não será uma missão difícil na crise. Em um contexto de deterioração econômica, onde se trabalha com cada vez menos recursos, apenas cortar gastos não garantirá a sobrevivência da empresa. Por isso, é consenso que a criatividade terá cada vez mais importância para um líder nos próximos anos.

“O verdadeiro líder é aquele que consegue enxergar o mesmo negócio sob vários ângulos”, diz Danilo Castro, diretor-executivo da Hiring, consultoria especializada em gestão de pessoas. “Ele precisa ter um olhar inovador, conseguir enxugar custos e saber se reinventar.” Essa foi a preocupação da Marcopolo, maior fabricante de carrocerias de ônibus do Brasil. Em um cenário desolador, com quedas no mercado interno chegando a 44,2% nos nove primeiros meses de 2015, a montadora gaúcha precisou repensar estratégias para estancar as perdas.

A criatividade para colocar os planos em prática, porém, teve de vir do exterior. A empresa foi buscar nos Estados Unidos o executivo Francisco Gomes Neto, que ocupava cargos de chefia da Mann Hummel, fabricante especializada em suplementos para a indústria. Seu último contato com o setor automotivo tinha sido apenas em 2000, quando ele dirigiu a divisão do Brasil da alemã Knorr-Bremse, de trens e caminhões. “O distanciamento foi fundamental para trazer um novo olhar ao negócio e pensar mais rápido em soluções”, diz Gomes Neto, que, aos 57 anos, se considera um conhecedor de crises.

“Estava nos Estados Unidos em 2008, sei me adaptar às condições do mercado.” Tal adaptação ficou clara na primeira medida tomada por Gomes Neto quando assumiu o posto, em agosto: deu continuidade à priorização do mercado externo. Habituado com as negociações em outros idiomas e aproveitando a valorização de 62,2% do dólar nos últimos doze meses, o CEO intensificou as vendas de seus ônibus para fora. O resultado foi visto logo no primeiro balanço sob o seu comando. As exportações da empresa somaram R$ 386,5 milhões no terceiro trimestre do ano passado (último dado disponível), um aumento de 72,4% em comparação ao mesmo período de 2014.

Atualmente, o mercado internacional representa 56% de sua receita. Para quem tem dinheiro em caixa, a crise pode representar oportunidades. Porém, este não é o caso das empresas brasileiras que, nos últimos anos, se viram obrigadas a vender o almoço para pagar o jantar. Não por acaso, executivos especializados em finanças têm sido cobiçados pelas grandes corporações para os cargos de comando. De acordo com o levantamento da Talenses, 53% dos entrevistados acreditam que os craques das finanças levam vantagem no momento da contratação. “Ter formação e experiência financeira vem se mostrando cada vez mais fundamental”, afirma Valente.

Um exemplo emblemático desse movimento é o da gestora de hospitais e planos de saúde Notredame Intermédica. No posto mais alto da companhia há dois anos, quando a crise começou a mostrar suas garras na economia, Irlau Machado, 49 anos, foi recrutado depois de ocupar os cargos de vice-presidente do Citibank na América Latina e também no Santander. “Cerca de 80% do nosso corpo diretivo tem algum tipo de conhecimento em finanças”, afirma Machado. E com razão. Apesar de a inflação brasileira ter ultrapassado a fronteira dos 10% ao ano, os custos do setor médico – parte deles atrelada ao dólar, como a compra de equipamentos e medicamentos importados – subiram mais de 18% no ano passado.

“Precisamos cortar custos onde podemos, e de maneira inteligente”, diz. “Se cortar demais, pode comprometer a qualidade. Se cortar pouco, pode afetar a saúde financeira da empresa. Não é fácil.” Por conta disso, Machado alterou todo o organograma, reforçando o time. Criou a divisão de integração, responsável pela aquisição e criação de sinergias de novas companhias, e colocou o diretor financeiro Anderlei Buzelli a cargo de garimpar oportunidades. Em poucos meses, foram duas empresas adquiridas no Estado de São Paulo: a Santamália Saúde, com forte atuação no Grande ABC, e o hospital Family, no município de Taboão da Serra.

“A expertise financeira ajuda muito na procura por sinergias”, diz Buzelli. “Conseguimos economizar até na compra de produtos do dia a dia, como esparadrapos.” Para completar o time financeiro, Daniel Levy, antigo vice-presidente de finanças da TAM, foi convocado para ser o novo CFO. Assim como a Notredame Intermédica enxerga espaço para aquisições e futuras sinergias, algumas empresas passam por mudanças na gestão por conta de novas culturas. A Motorola sabe muito bem disso. A empresa, que depois de ter anos dourados nas décadas de 1990 e 2000 com modelos tradicionais como o Star TAC e o V3, entre os mais vendidos da história, passou por maus bocados até 2012.

Naquele ano, foi comprada pela gigante Google, responsável pelo lançamento de celulares como o Moto G e Moto X, que se tornaram fenômenos de vendas. Para completar as mudanças, no fim de 2014 a chinesa Lenovo adquiriu a empresa. “Uma aquisição sempre pode causar problemas na continuidade do executivo”, afirma Chadad, da Thomas Case. “A gestão, nesses casos, tem de ser bem cuidadosa.” Essa, então, é a missão do executivo Sergio Buniac, 49 anos, que no fim de 2015 passou a responder por toda a área de celulares da Lenovo para a América Latina.

Há vinte anos dentro da companhia, o CEO conta com o dinheiro chinês para ultrapassar o primeiro momento turbulento pelo qual passa o mercado de smartphones no Brasil. Segundo estimativa da consultoria IDC, esse segmento encolheu 12,8% no ano passado. A Motorola cresceu 15% e ainda triplicou o número de funcionários de pesquisa e desenvolvimento para 450 pessoas. “Claro que estamos passando por um momento difícil, mas é necessário investir nesses momentos”, diz Buniac. “Na crise, se o bolo está menor, o segredo é buscar uma fatia maior dele.”

Fonte: Isto É