Fonte: Diário do Comércio - SP
Varejistas como a
rede Covabra de supermercados (foto) conduzem programas para corrigir ou
implementar novos processos, a fim de ganhar eficiência e enfrentar as
armadilhas da recessão
Uma
das ações mais usadas pelas empresas para enfrentar a grave recessão tem
sido a redução do quadro de pessoal. Prova disso é que já passa de 11 milhões o
número de desempregados no país, podendo chegar a 14 milhões até dezembro.
Para
não afetar a qualidade do atendimento ou por mera questão de
sobrevivência, grande número de executivos, sobretudo de pequenas e médias
empresas está sendo compelido e olhar de frente para um tema praticamente
ignorado no Brasil por décadas: a questão da produtividade.
“O
varejo brasileiro está engatinhando quando o assunto é produtividade dos
funcionários. O país vive sob um modelo de gestão de operações de lojas baseado
mais em experiência do que em conceitos e ferramentas”, diz Alexandre
Horta, consultor especializado em varejo.
Entenda
que isso não se refere exclusivamente ao varejo. Em geral, a
produtividade no trabalho no Brasil está praticamente estabilizada --ou
seja, não avançou-- desde 1980, de acordo com Fernando Veloso, pesquisador do
Ibre/FVG, com base em levantamento da Conference Board.
Em
1980, um brasileiro produzia o equivalente a US$ 28.205 por ano, em média. Em
2015, US$ 29.583. Os números estão corrigidos pelo dólar de 2015.
Como
base de comparação, nos Estados Unidos, a produção anual por trabalhador atinge
atualmente US$ 118.826. Na Coréia, US$ 71.287 e, na China, US$ 25.198.
O
auge da produtividade no Brasil ocorreu entre 1950 e 1980, quando houve a
transição da atividade agrícola para a industrial. Naquele período, a
produtividade subia 4% ao ano, em média.
Depois
disso, de acordo com Veloso, só voltou a crescer a partir de 2003, quando a
produção anual por trabalhador atingiu US$ 26.716, chegando a US$
31.259 em 2013.
Nos
últimos dois anos, porém, a produtividade voltou a cair – ,3% em 2014 e 4,1% em
2015, ainda de acordo com a Conference Board.
“Acho
muito difícil o país voltar a apresentar uma taxa de crescimento de cerca de 4%
ao ano. Mas dá para aumentar a produtividade de 2% a 3% ao ano, se o país
voltar a investir em inovação e aumentar a produção. ”
Estudos apontam
que aperfeiçoamento em gestão é também fator importante para elevar a
produtividade das empresas.
“A
crise tem o seu lado bom. É quando os empresários olham com mais atenção para
os gastos, os processos da empresa e começam a fazer ajustes, a buscar
eficiência. É o nosso caso”, diz Ronaldo Santos, diretor-geral da rede de
supermercados Covabra.
Com
faturamento estimado em R$ 850 milhões neste ano, a Covabra, que ocupa a 15ª
posição no ranking paulista da Abras (Associação Brasileira de Supermercados)
de 2015, está com um olhar mais atento à operação.
Com
14 lojas espalhadas em um raio de 100 km, a partir de Campinas (SP), a rede
cresceu fortemente nos últimos. Recentemente, inaugurou uma loja em Jundiaí
(SP), onde, em breve, deve inaugurar outra unidade.
“Num
processo de expansão, num primeiro momento, há perdas de eficiência. Estamos
agora numa fase de trabalhar para aumentar a produtividade”, afirma Ronaldo.
Com uma história
que começa em 1955, em Limeira (SP), a rede Covabra foi buscar apoio nos
profissionais da Falconi, uma das maiores consultorias brasileiras
especializadas em gestão.
O
método escolhido foi o de comparar o desempenho de cada seção das 14 lojas e
achar o benchmarking interno. Se a seção de frutas, legumes e verduras tem
uma produtividade maior por funcionário em uma determinada loja, será exemplo a
ser seguido pela mesma seção de outras unidades.
Veja
como isso funciona: Imagine um funcionário do setor de frutas, legumes e
verduras que consegue descarregar um caminhão que chega ao supermercado em 2
horas. Outro, em 1h40m e um terceiro em três horas.
“Há
um desvio entre eles. Ou um é mais eficiente do que os demais, ou falta
treinamento ou simplesmente o empregado mais lento não tem aptidão para
desempenhar aquela função”, diz Adriano Gomes, sócio-diretor da Méthode,
consultoria especializada em gestão.
O
que as empresas precisam agora, mais do que nunca, segundo Gomes, é
mapear os processos internos para identificar os fatores que emperram a
produtividade. E, a partir daí, estabelecer metas, com base em comparações.
É
exatamente isso o que a rede Covabra, com cerca de 2.300 funcionários, está
fazendo. Em dois anos, a empresa conseguiu reduzir as despesas entre 5% e 7%,
de acordo com Santos.
Obter
ganhos de 5% a 7% pode parecer fácil, mas não é, de acordo com Gomes, da
Méthode. Ocorre que funcionários não gostam de ser controlados e submetidos a
testes de comparação.
“Esse
trabalho, que será concluído no final do ano, já fez uma grande diferença no
nosso negócio. E a tendência, em 2017, continua a de usar benchmark interno
para ganhos de produtividade”, afirma Santos, da Covabra.
O
CUSTO DA MÁ GESTÃO
O
corte simples de custos, sem uma contrapartida de aumento de produtividade do
quadro de pessoal, pode afetar negativamente a qualidade do serviço
prestado.
No
caso de um supermercado, por exemplo, pode ter impacto na organização de
espaços, manutenção, limpeza, atendimento, com reflexo negativo nas vendas, de
acordo com o consultor Horta.
Em
geral, os supermercadistas, segundo afirma, não analisam as perdas de
oportunidades por conta da má gestão da força de trabalho, por erros na fixação
de preços dos produtos, exposição nas gôndolas e má gestão de funcionamento de
caixas, que, muitas vezes, resultam em longas filas de clientes.
“Tudo
isso resulta em retrabalho e erosão de imagem. Simples assim”, diz.
Além de voltar o
foco para ganhos de produtividade, a rede Covabra está mais atenta ao mix de
produtos e às promoções. Com a crise, o consumidor quer produto com qualidade e
preço justo. “Intensificamos as negociações com os fornecedores para dar
mais vantagens para os clientes”, afirma Santos.
A
atual recessão, de acordo com Horta, de fato, tem exigido das redes de varejo
uma maior atenção à granularidade nas decisões, particularmente na questão de
sortimento e preço.
“Em
época de vento à favor, tais ‘imperfeições’ na administração acabavam sendo
acobertadas. Excesso de itens em uma loja e, parte deles, com vendas ruins
resulta em maior custo de capital (estoque e giro). Esse ajuste fino exige cada
vez mais ferramental analítico e gente qualificada para lidar com o novo
universo de gestão”, diz Horta.
