Aos 32 anos de idade, em 2007, Paulo Kakinoff foi convidado a integrar a equipe de diretores da Volkswagen na Alemanha após uma carreira de 15 anos na companhia, que começou com o cargo de estagiário. A posição de diretor-executivo do grupo para a América do Sul já era um feito para alguém tão novo, mas mais conquistas profissionais ainda estavam por vir antes mesmo dos 40. O executivo atravessou o oceano com um contrato de trabalho de cinco anos. Dois anos após sua chegada no país-sede da montadora, no entanto, recebeu outro convite, dessa vez para comandar a Audi - empresa do grupo Volkswagen - no Brasil. "Foi surpreendente", conta Kakinoff, hoje com 37.
Histórias como a de Kakinoff, de jovens que chegam a cargos do alto escalão, sempre foram muito comuns em empresas de tecnologia e internet. Agora, outros setores vêm se rendendo a eles. "O segmento industrial já começa a abrir posições de liderança para esses profissionais", afirma Danute Gardziulis, sócia da GNext, consultoria especializada em processos de busca e avaliação de jovens executivos com alto potencial de crescimento. "Esse foi o setor que mais tardiamente percebeu os benefícios de se ter uma equipe composta tanto por executivos maduros, com amplo conhecimento técnico e faro de mercado, como pelos de pouca idade", avalia.
Carlos Eduardo Altona, sócio da consultoria de recursos humanos Exec, diz que há uma série de fatores que fazem a geração que hoje tem entre 30 e 40 anos se destacar. Na opinião dele, seus representantes mais bem-sucedidos são ambiciosos, têm excelente formação acadêmica, vivência internacional relevante e visão estratégica diferenciada.
Além disso, muitos desses executivos foram estagiários ou trainees em grandes empresas. "Esses programas hoje são muito mais elaborados e eficientes do que no passado. Os aprovados começaram a trabalhar de forma profissional e a liderar projetos desde muito cedo e, aos 22, já somam quatro anos de experiência em alto nível", diz Altona.
Foi isso o que aconteceu com Kakinoff, da Audi. Aos 23, cinco anos depois de ingressar na Volkswagen, ele assumiu seu primeiro cargo de gestão, como supervisor da área técnica regional de vendas. "Foi um desafio enorme", lembra o executivo. Ele conta que, na época, a montadora alemã estava saindo de uma 'joint venture' com a Ford, união que recebeu o nome de Autolatina. Nesse período, de acordo com Kakinoff, havia excedente de pessoal e as contratações ficaram congeladas por muitos anos. "Quando assumi meu primeiro cargo de gestão, a diferença de idade para os outros executivos era enorme", diz. "Eu era um 'ultrajúnior' convivendo com os seniores. Mas tenho uma gratidão enorme por eles, pois me adotaram como um pupilo."
Traçar uma carreira sólida em uma única empresa também foi a escolha de Juliano Menegazzo, vice-presidente de lançamentos da Siemens Enterprise Communications. Aos 21, ele entrou na companhia para atuar na filial de vendas em Curitiba. Sete anos depois, em 2006, conquistou seu primeiro cargo gerencial. "Fiquei muito empolgado, mas logo percebi que não estava preparado para assumir aquela responsabilidade", diz o executivo.
A equipe liderada por Menegazzo era mais velha que ele, um desafio comum entre os profissionais que assumem cargos de liderança ainda jovens. "Alguns gestores de pouca idade encontram enorme resistência ao assumir times formados por pessoas mais seniores e com mais tempo de casa", diz Danute, da GNext. Para lidar com isso, segundo ela, os programas de coaching podem ser uma saída.
Essa foi a solução encontrada por Menegazzo. Ele usou a ferramenta, oferecida pela Siemens, e também buscou programas externos. "Eles dão o apoio necessário, mas é preciso também de bagagem prática. Cada pessoa tem uma necessidade diferente e, portanto, precisa ser liderada considerando suas particularidades", afirma o executivo, que garante ter aprendido muito ao administrar equipes com mais idade que ele.
Christian Steyer, 39 anos, gerente geral da Honeywell Safety Products para a América Latina, também assumiu um cargo de liderança ainda jovem. Aos 23, já era gerente de marketing para a América do Sul da multinacional francesa Saint Gobain Abrasivos. Steyer conta que, nessa época, teve que gerenciar pessoas com mais tempo de empresa, de mercado e mais velhas do que ele. Isso, no entanto, não chegou a ser um obstáculo. "Para mim, o desafio maior era entender o negócio em si e desenvolver estratégias para atingir os objetivos esperados."
Mais do que a dificuldade em liderar pessoas seniores, Cíntia Bortotto, sócia da consultoria de RH que leva seu nome, diz que a chave está em compreender que, ao se tornar gestor, o profissional vai ter que administrar equipes diversas - e entregar resultados por meio delas. "Os jovens líderes ainda estão amadurecendo e, normalmente, leva tempo para aprendermos a lidar com as questões humanas", diz.
Depois da primeira experiência como gestor, em uma equipe que passou de quatro a oito pessoas durante a sua gestão, Steyer seguiu adiante. Na mesma companhia, assumiu como diretor geral de vendas e passou a coordenar cerca de cem profissionais. Quase dois anos depois, ocupou um cargo na diretoria da empresa na França, onde teve que lidar com uma equipe multicultural, e partiu para a Argentina para comandar as operações locais da organização.
De volta ao Brasil, mudou de companhia e assumiu a gerência geral da Sperian Protection no país aos 36 anos, atingindo uma de suas grandes metas de carreira. "Sempre tive o objetivo de ser gerente geral ou presidente de uma empresa", revela. Dois anos depois, com a compra da Sperian pela Honeywell Safety Products, passou a gerente geral da companhia na América Latina, cargo que mantém ainda hoje e acumula com a presidência do Sindicato das Indústrias de Material de Segurança e com a função de conselheiro no Centro das Indústrias do Estado de São Paulo (Ciesp). "É sempre um desafio conciliar a vida pessoal e a profissional, além de vários projetos ao mesmo tempo. Com a experiência, porém, dá para aprender a administrar tudo", diz.
Jovens executivos com alto desempenho e possibilidade de crescimento, assim como Kakinoff, Menegazzo e Steyer no início de suas carreiras, são conhecidos no mercado como "high potentials". Recentemente, antes de anunciar o lançamento do MBA executivo "High Potential Leader", com início previsto para o segundo semestre deste ano, a Fundação Getulio Vargas encomendou um estudo para compreender melhor o perfil desse profissional. Ele tem, de acordo com o levantamento, capacidade de executar planos e obter bons resultados, de aprender e desenvolver novas habilidades, atitude construtiva frente a problemas e novas situações, além de facilidade em alinhar o trabalho individual aos objetivos da empresa.
Para reter talentos assim, a pesquisa indica que é necessário oferecer oportunidades efetivas de crescimento - o que faz com eles cheguem mais rápido ao topo da pirâmide corporativa - além de bônus atrelado a desempenho. Mas são poucas as companhias que têm a cultura de manter esses executivos no time, segundo o estudo da FGV.
Dos 457 profissionais de média e alta gestão de RH entrevistados, atuantes em empresas de todos os portes, 87% afirmam conhecer o conceito de "high potential", mas 61% relatam não existir, em suas organizações, programas especialmente voltados para a gestão desses profissionais. A justificativa predominante é que essa atitude não faz parte da cultura da empresa.
"Acredito que o motivo disso seja o custo, pois muitas empresas ainda tendem a ver como despesa o que é, na verdade, investimento. Além disso, há o receio de perder o funcionário após ele se tornar muito qualificado", explica o professor Hélio Arthur Reis Irigaray, coordenador do novo programa da FGV.
Para Irigaray, no entanto, é muito importante que as empresas desenvolvam programas de retenção de jovens talentos. Afinal, o custo financeiro em se aproveitar internamente essas pessoas é mais baixo do que buscá-los no mercado. "Além disso, o funcionário já conhece a estrutura e os processos da organização, enquanto um recém-chegado leva tempo para se aclimatar e se familiarizar com a empresa", afirma o professor.
Fonte: Valor Econômico
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